이은형 국민대 경영대학장
“회의 시간에 의견을 말하라고 아무리 독려해도 입을 닫고 있어요. 자기 표현이 강하다는 친구들이 회의 때는 왜 말을 안 할까요?”
조직의 리더들은 밀레니얼과 소통하고 싶어한다. 사실 밀레니얼도 선배들과 소통하고 싶다. 그런데 현실은 서로에게 벽을 느끼고, 대화 노력을 포기한다. 밀레니얼들의 속마음을 보면 이렇다.
“사장님이 갑자기 우리를 불러모으더니 무슨 교육 받고 싶냐고 물어요. 표정도 인자하고, 정말 우릴 위해서 하시는 말씀인 건 알겠어요. 하지만 솔직하게 말씀드려도 되는지 잘 모르겠어요.”
“지난번에 회의 시간에 누가 용감하게 발언했는데요. 그게 팀장님 의견을 반박하는 것처럼 들렸나봐요. 팀장님 표정이 굳더니 몇 주 동안 인사를 안 받아주셨어요. 그 뒤로는 아무도 얘기 안 해요.”
밀레니얼 세대가 아무리 자기 주장이 강하고, 개인주의 성향이 강해도 조직의 관행을 무시하지는 못한다. 자신의 발언으로 인해 부정적인 영향이 조금이라도 있을 것 같으면 입을 다문다. ‘안전하지 않다’고 느끼면 자신을 표현하지 않는다. 수동적으로, 침묵하면서 회사에 다니거나 아니면 회사를 떠난다. 어쩌면 채용단계에서부터 자신의 솔직한 의견보다는 상대방이 듣고 싶은 답변을 준비하는 데 더 익숙할지도 모른다.
“최근 S 공대 나온 지원자가 있었는데 채용을 안 했어요. 사실 뽑고 싶었죠. 그런데 우리 회사에 3년 근무하겠다는 거예요. 3년이라니…. 너무 짧잖아요.”
어느 중견 반도체 회사의 최고경영자(CEO)가 채용의 어려움을 토로했다. 밀레니얼의 입장에서 ‘3년 근무하겠다’고 말했다면 진솔하게 자신의 최선을 다하겠다고 표현한 것이다. 밀레니얼에게 3년은 매우 긴 시간이다. 밀레니얼 지원자가 “평생직장으로 생각하겠다”고 말한다면 십중팔구는 상대방이 원하는 답변을 준비했을 뿐이다.
밀레니얼이 자신을 드러내면서 선배들과 소통하고, 실력을 키우고, 회사에 기여하기를 바란다면 먼저 안전하고 긍정적인 분위기를 만들어야 한다. 하버드 비즈니스 스쿨의 에이미 에드먼슨 교수가 1999년 제시한 ‘심리적 안전감’은 불확실성이 높고, 리스크가 상존하는 경영환경에서 구성원의 소통을 활성화하는 데 특히 필요하다. 심리적 안전감이란 조직의 구성원이 자신의 아이디어, 우려, 질문, 잘못을 드러냄으로써 벌을 받거나 모욕감을 느낄 가능성이 없다고 믿는 것이다.
에드먼슨 교수팀은 외과의사와 간호사로 구성된 외과수술 의료진 8개 팀을 대상으로 오류를 많이 저지르는 팀이 어떤 팀이며 원인은 무엇인가 분석하고자 했다. 성과가 좋은 팀의 오류가 적을 것이라는 가설을 세우고 실험에 임했지만 그 결과는 정반대였다. 예상과 달리 더 좋은 팀에서 더 많은 오류가 발생했다. 추가적인 관찰과 연구 끝에 에드먼슨 교수는 놀라운 사실을 발견했다. 오류를 많이 일으킨 팀은 실제로 오류를 많이 일으킨 것이 아니라 오류에 대해 숨김없이 드러내고, 그 오류의 원인을 토론했고, 오류를 개선하는 방법에 대해 모색했다. 그래서 팀이 드러내는 오류의 수만큼 그 팀의 수술 성과는 지속적으로 좋아졌다.
신세대 직장인들의 커리어 엑셀러레이터이자 ‘당신은 더 좋은 회사를 다닐 자격이 있다’의 저자 김나이씨가 자신의 실수 경험담을 소개한 적이 있다. 매일 아침 출근하면 작동시키는 프로그램이 있었는데 하루는 경황이 없어 작동버튼 누르기를 잊어버린 것이다. 상사에게 보고하면서 꾸지람을 받을 것으로 생각했는데 그게 아니었단다. 상사의 관심은 이 실수가 다시 반복되지 않으려면 어떻게 해야 할 것인가였다. 사람에 의한 오류인가, 시스템 오류인가 판단해서 적절한 예방책을 찾고 시행했다는 것이다.
심리적 안전감이 ‘좋은 게 좋은 것’을 의미하지 않는다. 오히려 불편하고 힘든 것을 피하지 않고 직면하는 것이다. 더 좋은 성과를 위해서라면 구성원들이 실수를 드러내고, 예방책을 찾아내고, 위험을 감수하고, 새로운 시도를 하는 것에 두려움이 없다는 것이다.
2020-08-20 30면
