LIG·효성·웅진 등도 과거 건설사 인수했다 위기
극동건설을 인수한 웅진그룹이 고전 끝에 주력기업인 웅진코웨이를 매각하기로 하면서 건설사를 인수·합병(M&A)한 기업들의 ‘승자의 저주’(M&A 등에서 승자가 되고도 과도한 비용 부담 등으로 인수기업이 어려움에 처하는 현상)에 관심이 모아지고 있다.
그렇다면 M&A를 통해 시너지 효과를 거둔 기업과 그러지 않은 기업의 차이는 무엇일까.
우선 외형적으로 드러나는 것은 건설업을 잘 모르는 기업이 인수한 이종(異種) 간 M&A의 경우 대부분 실패로 이어졌다. 이에 비해 건설사가 건설사를 사들인 동종(同種) 간 M&A는 상대적으로 회생에 성공한 경우가 많았다.
실제로 금융그룹인 LIG그룹은 2006년 LIG건영을 그룹에 편입시킨 뒤 그룹의 사업다각화와 외형 성장의 발판으로 삼으려 했지만 부동산 경기 침체와 잠재부실이 드러나면서 법정관리에 들어간 상태다. 이 과정에서 LIG그룹은 지난해 3월 법정관리를 신청하기 열흘 전에 기업어음((CP)발행해 모럴 해저드(도덕적 해이)라는 여론의 혹독한 비난을 받기도 했다.
효성그룹도 2008년 1월 인수한 진흥에 4000억원의 자금을 쏟아부었지만 회생시키지 못하고 지난해 5월 채권단과 워크아웃(기업회생절차) 협약을 맺었다. 당시 효성그룹에는 효성건설이라는 작은 건설업체가 있었지만 토목 등에서 강세를 보이는 진흥을 인수, 외형 확대를 도모하다가 고배를 들었다.
대한전선 역시 남광토건을 2008년에 인수하는 등 건설·부동산 기업에 4000억원이 넘는 돈을 투자했지만 시너지 효과는 고사하고 그룹이 뿌리째 흔들리고 있다. 남광토건은 현재 워크아웃 중이다.
웅진그룹이 웅진코웨이 매각에 나선 것도 2007년 인수한 극동건설의 부진과 무관치 않다. 극동건설 등에 적잖은 자금이 묶였기 때문이다.
반면 건설사에 인수된 기업들의 성적표는 상대적으로 나은 편이다. 대표적인 사례가 2004년 ㈜보성건설에 인수된 ㈜한양이다. 보성건설은 당시 한양을 인수한 뒤 아예 문패를 한양으로 바꿔 달았다. 인수 당시 매출 516억원에 수주 2700억원이었던 한양은 지난해 매출 9900억원, 수주 9800억원으로 눈부신 성장을 했다.
2003년 대아건설에 인수된 경남기업도 건설사 간 M&A의 성공사례로 꼽힌다. 2009년 금융위기 때 경영위기에 처해 워크아웃에 들어가기는 했지만 지난해 5월 워크아웃에서 졸업하는 등 재기에 나섰다. 인수 초기엔 매출이 9000억원 안팎이었으나 지난해 1조 4151억원으로 올라섰고, 해외 수주규모는 559억원에서 5116억원으로 10배 가까이 증가했다.
이처럼 인수주체에 따라 정상화에 차이가 나는 것은 리스크와 경기변동성이 큰 건설업의 특성 때문이다. 건설업에 대한 노하우를 가진 건설업체의 경우 인수 전에 잠재부실 등에 대한 분석을 통해 리스크를 줄이고, 경기 침체에 비교적 잘 대응하는 반면, 제조업체 등은 저가수주 등 잠재부실을 제대로 파악하지 못할 뿐 아니라 부동산 경기 침체 등의 외부적 악재를 헤쳐나가지 못하는 경우가 많다.
김성곤기자 sunggone@seoul.co.kr
2012-02-08 19면
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